こんにちは。
がくちょうです。
さて、今日はチームビルディング的な内容について話します。
僕は結構一人で働くのが好きですから、基本は今後も一人でコントロールできるようなビジネスをやっていく予定なんですが、今期は本能の赴くままに色々と手を出していまして、気づけば２０名近くのメンバーと一緒に動いて事業を動かしていっています。
まぁこうやって人が集まってくれるのも日頃の人徳ということで、（お母さん聞いてますかー(*ﾟ∀ﾟ)／）有り難いなぁと思いますが、関係ファクターも増えてきたところで僕が考える理想的なチームについてビジョンをお伝えしておこうと思います。
参考になる部分があれば是非取り入れてみてください。
ちなみに私はミソクソに失敗した経験があります
そもそも、僕は学生時代に６０名くらいの体育会の部活の主将をやっておりました。その後ヘッドコーチも１年やりました。
それが一番最初のチームビルドだった気がします。
結果としては滅多クソに失敗しました。全国を狙える位置にいるチームでしたが、僕のマネジメントによってその年は歴史的大敗をしたわけです。
それはもう、ひどい結果でした。書きたくないくらいです。
結果として僕はチームの権威を地に落とし、歴代の主将の中でもワーストに入るくらいの戦犯になりました。
その時に、組織論とか経営者の本とかを読み漁ったのが経営者になろうと思ったきっかけでもあるんですけどね。
その後、就職してからはITベンチャーで西日本全域の代理店マネジメントをやりました。
各県にある代理店様とうまく連携を取って、本社で売っている商品を拡販するのが役割でした。九州を除く西日本全部が担当だったので、結構な数の代理店様とやり取りさせてもらいました。
さらに、本社に戻った時にも代理店マネジメントの仕事をやっておりました。
冷静に振り返ったら、そんなことばっかりやってますね。習性なんでしょうか。
（ちなみに2019年現在には数百名単位のオンライン組織を2つも運営しています。やっぱり習性みたいです）
そんな経験から、僕が理想的なチーム作りとして目指していることなんかを共有します。
理想的なチームとは何か
これは、人によって全然理想が違うと思うのであくまで僕の理想です。
僕の理想は、「人が自律的に考えて行動できるチーム」です。
たくさん失敗して、ちょっとだけ成功して思うことは、人間の可能性は素晴らしいということです。
一人ひとりが自分の才能を発揮して、気持ち良く能動的に動くことができれば、それが集まって素晴らしい成果を出すことができます。
僕は自分の経験から、一人の目が届く範囲は思っているよりも小さいんじゃないかなと思っています。
手がとどく範囲だったら、もっと小さいでしょう。
しかし、全員が目を光らせて、手を動かすことができれば、１％の改善を積み重ねて素晴らしい成長を実現できるものです。
改善は複利効果ですから、トップダウンでは絶対に実現できません。
そもそも改善の必要なものは現場に転がっているため、経営者だけが頑張ってどうにかできるものではないわけです。
だから、「現場に脳みそと手がある」ことが事業の持続的成長には不可欠だと考えています。
そして大切なのは、「人は自ら考えて能動的に動く時に、最も成長できる」ということです。
人が育てば、結果としてマネジメントコストが下がります。
これは、「自分がいなくても事業が回る」という状況を創りだすために、非常に重要なことだと認識しています。
つまり、目指したいのは
「全員が自分で考えて自分で行動できるチーム」
です。
それを実現できるだけの構造を整えてあげるのが経営者や創業者の仕事なんじゃないかなと。
そんな風に考えています。
昔、当時大きめの会社で社長をやっていた父親に「経営者の仕事って何なの」と聞いた時に、「全員が気持ちよく働けるようにしてやることかな」と笑って言ってました。
その時は「なんじゃそれ、地味だしつまんねーな」と思ったんですが、最近意味が分かってきたような気がします。
とはいえ、そんなチームどうやって創るんじゃいという話になりますよね。
というわけで今日は、そんな環境を作っていくためにトップが意識するべきことをまとめます。
事業への愛情と基準を共有すること
まず、最も重要なのがこれだと僕は考えています。
以前に他のメディアのコラムでも書いたんですが、僕は働く人のモチベーションの大部分が、「愛情」によって左右されるんじゃないかと考えています。
そして、間違いなくそれは事業の成果に直結します。
社員が「会社や商品への愛情」を強く持っている会社は、非常に強い。
これはたくさんの企業を見てきて心から思うことです。
愛情の向く先は、企業のプロダクトだろうが、社長の人柄だろうが、働く人や会社の風土だろうが、何でもいいと思います。
しかし、それらがしっかりと共有されていて、かつ「方向性が揃っている」ことが重要だと認識しています。
目指したいのは、「現場の脳みそと手」が愛情を持って行動した結果が、全て事業のメリットに繋がるという状況です。
そのためには、「事業への愛」が共有されているだけではなく、「何が事業のメリットになるのか」という基準が共有されている必要があります。
それが揃っていないと、メンバーが自分で考えて行動した結果が、事業にとってはメリットにならないという悲しい結果をもたらしてしまう。
事業がどこを目指しているのか。存在意義は何なのか。誰のために何を実現していくべきか。社会に要求されているものは何か。
そういった基準がしっかり共有されていれば、メンバーが「良かれ」と思って行動したものが、全て事業にとってプラスに働いていくようになります。
この「愛情の共有」と「基準の共有」が、最も重要な経営者の仕事だと認識しています。
そのために細かい施策は色々とあるでしょうが、根本的には
トップが最も深い事業への愛情を持って、言葉と行動で示し続けること
しか無いんじゃないかと思っています。
ここは、テクニックではなくリーダーシップなのです。
人は必ず背中を見ています。少しのブレでも、見ている人は見ている。
それが積もり積もって広がっていく世界です。
経営者が、誰よりも深い愛情を持っていますか？そして、それを言葉と行動の両方で示し続けているでしょうか。
「この会社で、一番事業に愛情を持っている人は誰か？」と社員に聞いて行った時に、全員が「社長だ」と答えるでしょうか。
これは僕の関わる事業でも、大切にしたいなと思っています。
最低限の財務の遊びを確保すること
次に大切にしたいのが、この部分です。
人の意識が変わり、行動が変わり、それが事業としての成果に繋がっていくためには、どうしてもある一定の期間が必要です。
これはもう、絶対に一朝一夕には実現できない。
人が集まる組織というのは、そういうものだと思っています。
だから、成長や変化を待てるだけの財務の余裕が必要です。
財務に余裕の無い設計は、必然的に現場のメンバーに無理を強いる結果となります。
事業のビジョンとズレているが、目の前の売上のために「無理して」売らないといけない。
資金を回すために、「無理して」資本を集めないといけない。
競合と値段で戦うために、「無理して」労務コストを下げないといけない。
そういったことが積もり積もると、メンバーの愛情は薄くなっていき、現場の脳みそと手は動かなくなっていきます。
僕の持論として、ES（働く人の満足度）がCS（顧客の満足度）を超える設計は長続きしない。というものがあります。
提供する側のクリエイティブで、事業の価値は何倍にもできるものです。
だからこそ、メンバーが心から満足感を持って気持よく納得して働けるだけの「財務の遊び」を設計に組み込んでおくべきだと認識しています。
具体的に言うと、キャッシュ・フローが早いモデルを組み込んだり、固定費や変動費が逓減していく構造を設計したり、資金源をうまくリスクヘッジしたりということです。
これは、資金集めに奔走しろというわけではありません。
それが必要なくなるような設計を重視しようという考え方です。
そこが、経営者の腕だと思っています。
言葉で自律性を促すこと
次に、言葉で自律性を促すことです。
これは、「自分で考えて行動しろ」という風に伝えることも必要ですが、どちらかというと「自分で考えて行動すると楽しい」という風に認識してもらうのが大切です。
そもそも、僕はほとんどの人が心の底では「自分で考えて行動したい」と望んでいるんじゃないかと考えています。
自分で考えて、自分で物事を動かしていくことは、すごく楽しいことなのです。
だから、必要なのは「指導」ではなく、「許可」だと思います。
「自分で考えて、行動していいんだよ」と伝えてあげることです。
自分で考えて行動しない人は、「できない」わけではなく、「やっていいと思っていない」のです。
報告、連絡、相談をしないと「自分で考えて行動してはいけない」というのは軍隊式の組織では当たり前です。
そして、軍隊式の教育で育ったほとんどの日本人は、「先に行動してしまってはいけない」と思っています。
「なんで事前に相談しなかったんだ」と言われるのが怖いからです。
自律心が低いわけではなく、意識せずに奪っているのです。
だから、言葉で伝え続ける必要があります。
僕が関わるチームでは、
事業への愛から生まれた行動は全て許容する
というのをモットーにしています。
愛から生まれた行動は、事後報告でも問題なし。相談も連絡も必要ありません。それは無駄なコストですし、ほとんどのホウレンソウを要求する上司は、自分の安心が欲しいだけなのです。
「良かれ」と思って勝手に行動したものは、全て許容する。
なぜなら、メンバーが「良かれ」と思って行動したものが事業のメリットになるように、「愛と基準」を共有するのが経営者の仕事だからです。
もしそれが事業のメリットにつながらないような状況になっていたら、それは経営者の共有不足であり、決してメンバーの責任では無いと考えています。
正しく評価し続けること
上の話とつながりますが、行動に対しての評価を一貫していくことも重要です。
定期的にフィードバックする機会を作り、正しく評価し続けること。
言葉でいくら伝えていっても、いざ自分で考えて行動した時に、「なんで勝手にやったんだ」とか言われたらメンバーの基準を統一することはできません。
そのため、評価の基準は
「どういった愛が元になって行動したのか」だけです。
それが私利私欲のためではなく、しっかりとした「事業への愛情」を元にした行動であれば、結果に関わらず評価する。
もし、その人の「事業への愛情」がうまく「事業のメリット」に繋がっていない場合は、丁寧に基準を伝えて共有していく。
それを続けることで、風土や文化が形成されていきます。
責任を全て追うこと
さらに上の話とつながりますが、何かトラブルが起こった際にメンバーの責任にしないことです。
メンバーが「良かれ」と思って行動した結果が、取引先とのトラブルに繋がったり、顧客に迷惑や損害を与える結果になるケースも当然起こりえます。
しかしその際に、「なんで相談しなかったんだ」という話になってしまっては自律性を育むことはできません。
そういったケースで、トップが全ての責任を追って対処に奔走できるかが、非常に大切だと思っています。
これはもう、腹をくくるしか無いです。
経営者の覚悟は必ず背中で見られているものです。
イザという時に、最高裁まで争えない人物に人は付いてきません。メンバーや事業を守るために、戦う姿勢は絶対に必要です。
採用を統一すること
これもとても重要な経営者の仕事だと思います。
人が育つには時間がかかります。
さらに、その人の価値観が変わるにはもっと膨大な時間がかかる。
そして残念ながら、「人の成長」は「人の価値観」に大きく左右される側面があります。
どれだけ素晴らしい教材も、「吸収する気持ち」によって毒にも薬にもなるということです。
では、事業は「人の価値観」を変えるように努力するべきか、というと、
そうではない
と思っています。
例えば、「日本一を目指しているチームです」と言って採用すると、「日本一を目指す人」がチームに入ってきます。
これを、「関西制覇を目指すチームです」と言って集めて、入部後に「日本一を目指そう」と言い始めても、絶対に日本一にはなれません。
なぜなら、もはや「価値観」のレベルで食い違っているからです。
「とりあえず給料のために仕事を探している」という人を採用してしまって、
「愛情を持って働いてくれ」と後から伝えても、人間はそんなに簡単には変われません。
ですから、その人が持っているスキルや能力も重要ですが、最低限「どういったつもりで働くのか」という軸を採用の基準に入れておく必要があります。
これはインバウンドマーケティングでも非常に重要な考え方です。
例えばバックエンド商品の購買は、フロントエンド商品への参加時点でのベクトルで既に決まるので、フロントエンド商品の中身では動かすことはできないという考え方です。
これが、感情を揺らして強引にコンバージョンに持っていくDRMと、顧客心理を丁寧に構築するインバウンドマーケティングの違いだと僕は認識しています。
それが、採用の観点も当てはまるという風に思っています。
ですから、「入社時の価値観」のコントロールは非常に重要で、経営者が目を向けるべきポイントだと思っています。
まとめ
以上、つらつらと書きましたが、これらは今後のチームビルドで僕が大切にしていきたいと思っているビジョンです。
みなさんのチーム作り、組織作りにとって、何かしらの役に立てば幸いです。
僕と一緒に動いてくださるメンバーの皆さんは、是非楽しんでやっていきましょう。
今後も継続して色々と伝えていきたいと思っています。
今日は以上。
